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| 피플 웨어 |
| 카테고리 |
경제/경영 |
| 지은이 |
톰 디마르코 (매일경제신문사, 2003년) |
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팀장님께서 읽어보라고 권해주신 책.
명저로 소문난 책이라는데 왜 몰랐을까 - 싶다.
초반에는 공감되는 부분도 적고, "이게 왜 명저야?" 라는 생각도 들었는데
읽다보니 "명저라 불리울만 하구나" 싶었다.
기업의 관리자를 위한 책이라곤 하지만 대학생 때 읽었어도 참 좋았을 것 같다는 생각이 든다.
그동안 얼마나 많은 '팀'에 속하고, 또는 이끌었던가?
다행히도 이 책을 다 읽은 후에 절망감이 들지는 않았다.
좋은 회사에 다니고 있어서 다행이라는 생각이 들었다.
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어머니께서는 항상 음악을 들으며 공부하면 한 소리 하시곤 하셨다.
종종 집중이 안될 때, 또는 주변이 시끄러울 때 음악을 들으면서 공부 또는 일을 하곤 하는데
수학문제를 풀 때 음악을 들으면 문제풀이 속도가 빨라짐과 동시에 오답률은 높아졌던 기억이 난다.-_-;
책을 읽을 때는 노래 가사가 신경쓰여 도무지 음악을 들을 수가 없다.
어머니의 말씀에 수긍하면서도 음악 듣는게 좋아서 계속 음악을 듣곤 했는데...
전문직 직원들에 의해 행해지는 일상적인 업무의 대부분은 좌뇌의 연쇄 처리 센터에서 행해진다. 음악은 특별하게 이 작업을 방해하지는 않는다. 왜냐하면 뇌의 오른쪽이 음악을 소화하기 때문이다. 그러나 모든 업무가 좌뇌에서 처리되는 것은 아니다. 가끔씩 "바로 이거야!"라고 외치며 몇 달이나 몇 년 치 일을 한꺼번에 해결 해줄 수 있는 놀라운 지름길로 이끌어가는 돌파구를 발견할 때가 있다. 이런 창의적인 도약 과정은 우뇌의 작용이다. 우뇌가 배경 음악을 듣느라 바쁘다면 창의적인 도약 과정이 생겨날 기회는 사라진다.
p.128~129. [ 2부 사무실 환경 - 12. 사무실에 다시 문을 달자 ]
왜곡된 프로의 개념을 가진 사람이 위에 있다면,
또는 어떤 알 수없는 편견을 가지고 있는 사람이 위에 있다면 정말 끔찍할 것 같다.
진정한 의미로의 Professional 이라는 단어에 어울리는 사람이 되어야지.
프로답지 못하다는 용어는 종종 당황스럽고 위협적인 행동에 대한 반응으로 사용되는 말이다. 유약한 관리자를 화나게 하는 모든 것은 이러한 말로 표현된다. 이 말에 따르면 팝콘을 먹는 것은 프로답지 못한 것이다. 남자의 경우 장발은 프로답지 못한 것이다. 하지만 여자의 경우 장발은 아무런 문제가 되지 않는다. 어떠한 종류의 포스터를 걸어두는 것 역시 프로답지 못한 것이다. 좋은 일이 있을 때 책상을 돌며 춤을 추는 것도 프로답지 못한 것이다. 낄낄거리거나 큰 소리로 웃는 것도 프로답지 못한 것이다(미소를 짓는 것은 좋지만 너무 자주는 안 된다.)
이와는 반대로 프로다운 것은 놀랍지 않은 것을 의미한다. 마치 수많은 꿀벌 중의 하나와 같이 평범하게 생기고 일반적으로 행동하고 생각한다면 프로다운 사람으로 간주될 것이다.
물론 이러한 왜곡된 프로의 개념은 병적인 것이다. 물론 보다 건강한 기업 문화를 갖춘 회사에서는 개인의 지식과 능력에 의해 프로다움을 평가받는다.
p.156. [ 3부 꼭 필요한 사람들 - 13. 혼블로워 효과 ]
이 부분을 읽으면서 'Team' 이라는 단어에 다시 한 번 주목하고, 되새겨 생각해보게 되었다.
내가 속해있던 팀 중에는 단결된 팀도 있었고 그렇지 않은 껍데기뿐인 팀도 있었다.
확실히 단결된 팀에서의 성과가 더 좋았고, 그들과의 관계 또한 좋은 관계로 계속 유지될 수 있었던 것 같다.
수많은 팀이 난무하는 이 사회에서, 좀 더 '팀' 이 가지는 본질적인 의미를 되새겨봐야 할 것 같다.
우리는 그냥 어떤 일을 함께하는 사람들을 팀이라고 부르면서, 팀이라는 말을 느슨한 개념으로 사용하는 경향이 있다. 하지만 이러한 모임들의 대부분은 진정한 팀이 아니다. 거기에는 공통적인 성공의 정의나 동일시할 수 있는 팀 정신이 없다. 무엇인가 빠진 것이다. 그것은 바로 우리가 '단결' 이라고 부르는 것이다.
단결된 팀의 개념
단결된 팀은 강력하게 짜여서 전체가 부분의 합보다 더 큰 그룹을 말한다. 그러한 팀의 결과물은 단결하지 않고 일해서 얻은 것보다 크다. 일하면서 얻는 즐거움은 단지 일 자체에서 얻는 즐거움보다 크다. 어떤 경우에 단결된 팀은 다른 팀이 지루하다고 생각하는 일도 매우 즐겁게 할 수 있다.
p.194. [ 4부 드림팀 키우기 - 18. 전체는 부분의 합보다 더 크다 ]
당신은 모르고 있는 사이에 당신의 팀을 죽이고 있지는 않은가?
팀원에 대한 절대적인 믿음과 신뢰는 어떤 집단에서든지간에 필수적인 요건이라고 생각한다.
또한 동시에 여러가지 업무를 맡는건, 여러 팀에 속하는 것이 비효율적이라는 것,
그 누구도 Context switching에 들어가는 비용을 무시할 수 없다.
다시 한 번 '선택과 집중'의 중요성을 깨닫게 된 부분.
당신이 관리자라면, 물론 자신의 판단이 직원들의 판단보다 우월하다고 생각할 것이다. 당신은 그들보다 경험이 많고, 아마도 그들보다 높은 품질 기준을 지니고 있을지도 모른다. 그렇기 때문에 당신은 관리자가 된 것이다. 프로젝트에 당신의 판단이 개입되지 않는다면, 직원들이 실수를 할 가능성은 더 커질 수도 있다. 그래서 어떻단 말인가? 직원들이 약간의 실수를 하도록 내버려 두어라. 그렇게 한다고 해서 당신이 결정을 번복할 수 없다거나 프로젝트에 관한 구체적인 지시를 내릴 수 없는 것은 아니다. 하지만 직원들이 스스로 노력을 해봤자 인정받지 못한다고 믿게 되면, 그것은 바로 당신이 그들을 믿지 않는다는 것을 크게 외치는 것이나 다름없다. 그것처럼 팀 형성을 방해하는 것도 없다.
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동시에 여러 가지 업무를 맡는 것은 팀 형성에 좋지 않을 뿐만 아니라 도한 효율성에도 좋지 않다(아마도 당신은 여기서 분위기를 파악하기 시작했을지도 모른다). 사람들은 한정된 양의 상호 작용 만을 따라갈 수 있다. 4개의 작업 집단에 속하게 되면 4배의 시간이 필요하게 된다. 그리고 다양한 상황에 적응하는 데 모든 시간을 다 소비해 버린다.
여러 개의 단결된 팀에 동시에 속할 수 있는 사람은 없다. 단결된 팀의 긴밀한 상호 작용은 배타적인 것이기 때문이다. 동시에 여러개의 팀에서 일하게 되면 단결하기란 어렵다.
p.212~213, 217. [ 4부 드림팀 키우기 - 20. 팀 죽이기 ]
이 부분은 내가 오케스트라의 악장을 맡고 있을 때에도 신경을 썼던 부분이다.
사람을 '관리'한다는 것이 그다지 좋은 뉘앙스로 들리지 않아서일까,
관리한다기보다는 보다 인간적으로 단원들을 대하고 싶었고, 어찌되었든 결과적으로는 그것이 단원들을 잘 관리할 수 있는 방법이 되었던 것 같다.
단원들이 열정을 가질 수 있는 계기와 기회를 만들어주는 것, 그것만으로도 충분했다.
최고의 관리자는 팀원들이 '관리되고 있다'라는 느낌을 받지 못하는 가운데 끊임없이 이런 기회들을 제공하는 사람이다. 다른 관리자들이 보기에 이런 관리자는 그저 운이 좋은 사람처럼 보인다. 모든 일이 도움이 되는 쪽으로 착착 진행되는 것처럼 보이기 때문이다. 열심히 일하는 팀원들을 만나고, 프로젝트는 빨리 완성되며, 프로젝트가 끝날 때까지 모든 팀원들이 열정을 잃지 않는 행운을 만난 것으로 보인다. 이런 관리자들은 절대로 전전긍긍하지 않는다. 모든 일이 너무나 쉽게 잘되어 가는 것처럼 보이기 때문에, 그들이 실제로 관리를 하고 있는지조차 잘 드러나지 않는다.
p.225. [ 4부 드림팀 키우기 - 21. 스파게티 회식 ]
곱씹어 여러번 생각했던 부분.
리더는 항상 외로울 수 밖에 없다는 것에는 동감하지만, '리더십은 그다지 필요하지 않다'고 단언하는 말에는 아직은 조금 공감하기 어렵다.
이런 말은 관리자로서 당신의 감정이 상할지도 모르지만, 관리자는 본질적으로 그들이 관리하는 팀의 일원이 아니다. 팀은 동등한 개인으로서 기능하는 동료들로 이루어진 집단이다. 관리자는 팀 외부에서 때때로 방향 설정을 해주고 프로젝트 수행을 방해하는 행정 절차적인 문제들을 해결해 줄 뿐이다. 당연히 관리자는 팀의 동료가 아니기 떄문에 동료 집단의 일원이 될 수 없는 것이다.
이런 생각은 자신이 가진 리더십에 자부심을 갖고 있는 관리자들에게는 받아들이기 힘든 것이다. 리더십을 발휘하여 정확한 판단력과 시의 적절한 결정을 내려 팀을 승리로 이끄는 쿼터백의 역할을 하는 것이 바로 관리자가 해야 할 일이 아닌가? 물론 맞는 말이지만 그렇게 엄청난 리더십이 필요한 팀은 팀으로서는 뛰어난 능력을 발휘하지 못할 것이다. 좋은 팀에서는 각 개인이 특히 잘할 수 있는 분야에서 돌아가며 리더십을 발휘한다. 한 사람이 계속 리더 역할을 하지 않는 이유는, 그렇게 되면 그 사람은 더 이상 팀원들의 동료가 아니게 되어 팀의 상호 교류가 깨어지기 때문이다.
팀이라는 구조는 상호 평등한 네트워크이지 위계적인 것이 아니다. 업계에서 거의 맹목적으로 추종하는 단어인 리더십이라는 개념을 얼마나 숭배하는지와는 상관없이, 팀이라는 측면에서 보면 리더십은 그다지 필요하지 않다.
p.247. [ 4부 드림팀 키우기 - 23. 팀 형성을 위한 공감대 형성 ]
참 어려운 문제다.
지금 현재가 변화의 한 과정인 카오스 상태인지, 아니면 잘못된 변화로 인한 카오스 상태인지 분별한다는 것.
하지만 어찌 되었든 '변화의 한 과정인 카오스 상태'라는 것도 존재하니,
가능성을 한 가지 더 열어둘 수 있다는 것을 알고 있다면 좋을 것 같다.
변화는 사람들이 안전하게 느끼지 않는 한 시작될 수 없다. 사람들은 변화를 제안한다든가, 변화를 통해 뭔가 이루어 내려고 할 때 평가절하당하거나 무시당하지 않는다는 것을 확신할 수 있어야 안전하다고 느낀다. 한동안 업무를 능숙하게 할 수 있는 기술을 갖추지 못하는 것은 대부분의 사람들에게 상당히 곤혹스러운 상황이다. 그러므로 변화과정의 카오스 상태에서 헤매고 있는 사람들에게 업무 미숙을 마구 비난하거나 하면, 그 사람들은 안전한 옛날 방식으로 되돌아가고 말 것이다.
p.316. [ 6부 피플웨어 그 후 - 30. 변화를 두려워하지 말라 ]
사람 때문에 발생하는 지출이 아닌 사람을 위한 투자.
어떻게 하면 직원들이 보다 편하게, 즐겁게 일할 수 있을 것인가를 고민하는 것이 느껴지는 우리 회사가
문득, 자랑스러워졌다 :)
직원에게 투자하는 비용을 지출로 보는 월스트리트식 사고 방식이 바뀔 가능성은 거의 없다. 그러나 이런 식으로 회사를 운영한다면, 장기적인 문제에 봉착하게 될 것이다. 반대의 경우도 마찬가지다. 직원들에게 적절한 투자를 하는 기업은 장기적으로 번창하게 될 것이다. 지식 노동자들로 구성된 회사들은 가장 중요한 것이 인적 자본에 대한 투자임을 깨달아야 한다. 좋은 회사들은 항상 사람에게 투자한다.
p.327. [ 6부 피플웨어 그 후 - 31. 사람에게 투자하자 ]